Norge har en anerkjent maritim droneindustri og sterke kompetansemiljøer på sensorsystemer, dataprosessering og kunstig intelligens. Dette er et svært godt utgangspunkt for å utvikle nasjonale leverandørkjeder for autonome kapabiliteter, som taktiske droner, dronesvermer og anti-dronesystemer.
I tillegg har vi erfaring med å operere, drifte og vedlikeholde ulike typer dronesystemer i områder i et arktisk klima. Her er det gjerne lite infrastruktur, krevende vær og sårbar infrastruktur for kommunikasjon og navigasjon. For å ha god beredskap til å drive militære operasjoner, og drifte kritisk infrastruktur i nordområdene i kriser og krig, må vi nå styrke både innovasjonskraft og produksjonskapasitet nasjonalt.
Vi har historisk lyktes godt med å utvikle spesialtilpassede militære systemer i nasjonal regi, der vi har hatt spesielle operative behov eller konkurransefortrinn. Disse systemene har igjen hevdet seg godt i internasjonal konkurranse på lukkede forsvarsmarkeder, og står nå for en stor andel av eksporten av norskutviklet militær teknologi. Dette er en svært god industriell base og markedsposisjon å bygge videre på.
Mange behov er felles i Forsvaret og hos aktører i Totalforsvaret
I tillegg til at de fleste nå erkjenner dronenes betydning i moderne krigføring, tar vi inn over oss sårbarheter vi har i kritisk infrastruktur og i leverandørkjeder vi er avhengig av for å holde kritiske samfunnsfunksjoner i gang i møte med nye trusler.
Både jernbane, flyplasser, veier, kraftnett, damanlegg og kraftproduksjon er utsatt og dårlig rustet når vi tar inn over oss erfaringene fra krigen i Ukraina. Og Forsvaret og aktørene som drifter kritisk infrastruktur, har mange av de samme behovene for teknologi. Statnett, Avinor og flere energiselskaper ser nå etter alternative droner til de kinesiske DJI-dronene de har kjøpt, og de trenger alle gode systemer for overvåking, situasjonsforståelse og automatisering av arbeidsoppgaver i den operative driften. Det samme gjelder innenfor digital infrastruktur, der avhengigheten til amerikanske leverandører bekymrer stadig fler, og behovet for sikre nettverk og datasentre øker.
Hvorfor skal hver av aktørene i Forsvaret, og utenfor forsvarssektoren, finne sine egne, unike løsninger når behovene er de samme, og vi har kompetanse nasjonalt til å etablere nasjonale leverandørkjeder på felles løsninger?
Forsvaret har i snart ti år jobbet for å anskaffe anti-drone systemer egnet til å beskytte marinebaser, kampflybaser og andre militære installasjoner. Nylig kunne vi lese i Forsvarets forum at et britisk system nå var kjøpt og installert på Evenes og Ørland. Tilsvarende systemer trenger vi på norske flyplasser, for beskyttelse av kritiske kraftinstallasjoner og produksjonsanlegg. Spørsmålet er da om de britiske systemene også er egnet for å dekke disse behovene, eller om de nevnte aktørene må finne andre løsninger.
I 2018 foreslo vi fra FFIs nyetablerte innovasjonsavdeling å utvikle et fleksibelt og modulært CUAS-system (Counter Unmanned Aerial System) sammen med nasjonale leverandører. Kongstanken var at Forsvaret, ved å ha kontroll på både teknologi og leverandørkjeden, ville vi kunne videreutvikle systemet iterativt i møte med nye typer dronetrusler, og sikre at det ikke ble utdatert etter kort tid. Men Forsvarsmateriell ville heller kjøpe hyllevare fra utenlandske leverandører fremfor å utvikle systemet og leverandører nasjonalt. Da var ikke det britiske systemet på lista over aktuelle leverandører, og ingen systemer på markedet kunne svare på hele spekteret av dronetrusler. Åtte år etter at vi forsøkte å komme i gang med å utvikle et eget system, har altså Luftforsvaret fått et britisk system. Det kunne fått et norskutviklet system om vi hadde hatt risikovilje og beslutningsevne den gangen.
Etablert praksis for offentlige anskaffelser har i all hovedsak vært å anskaffe hyllevare-løsninger fra et internasjonalt marked til lavest mulig kostnader. Bedriftsøkonomiske prinsipper har vært lagt til grunn for denne tenkningen de siste 20 årene. Det har medført at både Forsvaret og andre aktører har valgt løsninger fra internasjonale leverandører, som nå har vist seg å representere sårbarheter i forsyningskjeden, eller i ytterste forstand kan brukes mot oss i kriser eller krig.
Høsten 2025 ble det kjent at antidronesystemet DJI Aeroscope, som er installert på norske lufthavner, var ute av drift i samme periode som det ble oppdaget fremmede droner i luftrommet over Gardermoen. Avinor bekrefter at dette bidro til at flytrafikken måtte stanses. Det kan ha vært en tilfeldighet, men det kan også være at de to virkemidlene ble benyttet samtidig for å oppnå større effekt, og av aktører som var i stand til å ta kontroll over DJI-systemet samtidig som dronene ble sendt inn i området. Enten det var tilfelle eller ikke, er det et typisk eksempel på hvordan hybrid krigføring kan se ut i praksis, og hvordan slike trusler gjør det vanskelig å attribuere hvem som står bak en hendelse og hva intensjonen til aktørene er.
Når virksomheter som har sentrale roller i Totalforsvaret styres etter kommersielle prinsipper er det naturlig at de velger systemer som er billige, og tilsynelatende gode nok teknisk, til å svare på behov i fredstid. Men vi står nå i en ny virkelighet, og det begynner å haste. Vi kan ikke bruke åtte nye år på å knekke koden for hvordan offentlige anskaffelser kan legge til rette for innovasjon og utvikling av nasjonale leverandørkjeder.
Vi har som nasjon fortsatt store muligheter til å utnytte handlingsrommet i det historiske Forsvarsløftet, men dagens forsvarsanskaffelser er ikke tilpasset tempoet i teknologikappløpet. Aktørene i Totalforsvaret har heller ikke den kjøpekraften Forsvaret nå har fått. Maktkamper om «hver sine behov og hver sine budsjetter» hemmer oss i å samle ressurser og midler om de viktige nye satsingene. Uten en reform av investeringsstyring, anskaffelser og driftsmodeller for Forsvaret, risikerer vi å miste både innovasjonskraft og svekke vår egen beredskap og egenevne.
Fra dronestrategi til gjennomføringsplan
Forsvaret har fått en egen dronestrategi, og det er positivt. Men for å få hurtigere utvikling, og nye dronekapabiliteter raskere ut i felt, må Forsvaret gå fra å kjøpe enkeltplattformer til å kjøpe utviklings- og produksjonskapasitet fra nasjonale leverandører. Anskaffelsesprosessene må reformeres slik at de legger til rette for raskere gjennomføringsløp. Løsningene må bygge på prinsipper for modularitet og skalerbarhet, og være standardisert for kontinuerlig videreutvikling tilpasset dagens tempo. Her finnes både anerkjente designprinsipper og merkantile anskaffelsesprosedyrer som er godt egnet, men de er for lite kjent og benyttes i for liten grad.
Forsvarets investeringer i droner i alle domener må kobles på nye gjennomføringsmodeller, og en målrettet investerings- og industripolitikk. Forsvaret må gå fra å være en reaktiv kjøper som leter etter ferdig utviklet hyllevare på internasjonale markeder, til å bli en strategisk og krevende kunde som styrer utviklingen av nasjonale kapasiteter. Herunder må de aktivt drive leverandørutvikling, og utnytte samspillet mellom å utvikle i nasjonal regi, og materiell- og industrisamarbeid med strategiske partnernasjoner. Fregattstrategien utgjør et viktig fundament for denne tenkningen, og den bør utvides på noen områder og omfatte flere norske leverandører.
Det finnes et større handlingsrom i unntaksbestemmelsene fra offentlige anskaffelser som må utnyttes målrettet og strategisk for å utvikle nasjonale leverandørkjeder innenfor områder vi selv velger å satse på. Disse må være fundamentert i våre nasjonale sikkerhetsbehov. På samme måte som de teknologiske kompetanseområdene i den forsvarsindustrielle strategien for Norge har stått seg stabilt de siste 30 årene, må nye satsingsområder nå inkluderes i tenkningen. Dette gir forsvars-og sikkerhetsindustrien langsiktigheten og forutsigbarheten de trenger for å satse.
Et teknologisk kappløp krever fysisk nærhet til sluttbrukere, og egnede arenaer for å hurtig teste ut nye løsninger
Dronekrigen i Ukraina benytter slagmarken som en innovasjonsarena for utvikling og eksperimentering med slike kapabiliteter. Billige sivile droner blir videreutviklet i høyt tempo og utnyttes effektivt til overvåking, situasjonsforståelse, målanvisning, presisjonsangrep og som mottiltak mot fremmede droner. Innovasjon skjer kontinuerlig – med utviklingssykluser på uker, ikke år.
Thomas Falck, Liv Dingsøyr og Birger Steen skrev nylig om det de kalte 6-6-6-6 modellen i en artikkel i Dagens Næringsliv1. De peker på Ukrainas evne til å systematisere læring, som igjen har gjort det mulig å skru opp tempoet i sine innovasjons- og utviklingsløp:
• Seks timer for å justere programvare mellom angrepene
• Seks dager for nye funksjoner
• Seks uker for nye kapabiliteter
• Seks måneder for plattformskifter.
Skal vi bygge opp tilsvarende innovasjonskraft her hjemme, bør vi nå etablere et distribuert nettverk av egnede innovasjons- og testarenaer for brukernær utvikling i hele landet. Her kan aktørene fra Forsvaret og Totalforsvaret samles i regi av de anvendte teknisk-industrielle forskningsinstituttene og regionale næringsaktører å diskutere felles behov, utvikle konseptuelle løsninger, engasjere seg i felles innovasjonsprosjekter, og teste og eksperimentere med ulike typer løsninger. Når dette kobles sammen med tilsvarende innovasjonsarenaer og nettverk i EU og NATO, får vi også med det internasjonale samarbeidet og mulig eksport for norsk industri.
Nye modeller for eierskap, utvikling, drift og operatøransvar
Forsvarssjefen har uttalt at han ikke vil ha
10 000 droner stående på lager. Da risikerer han at de er utdatert før de skal brukes. Han ønsker å kunne kjøpe innovasjons- og produksjonskapasitet. Dette gir to viktige gevinster, både for Forsvaret og for industrien:
1.Forsvaret sikrer kontinuerlig tilgang til løsninger som er i takt med teknologiutviklingen.
2. Industrien får insentiver til å utvikle, vedlikeholde og levere kapabilitet – ikke bare produkter.
Slike forretnings- og driftsmodeller tilsvarer «XaaS – X as a service»-modellen, kjent fra både IT og space, der kunden får tilgang til løpende tjenester og funksjonalitet fremfor å eie teknologien selv. Industrien kan også levere operatørtjenester der dette er hensiktsmessig, spesielt i overvåkings- og sensortunge operasjoner der datainnsamling, dataprosessering og analyse krever spesialisert kompetanse.
Forsvaret har allerede erfaring med ulike driftsmodeller; 1) de eier, operere og drifter materiell selv, 2) de eier og opererer materiell selv, men industrien drifter, 3) industrien eier, opererer og drifter materiellet – og Forsvaret kjøper hele pakken som en tjeneste. For droner og autonome systemer betyr det at industrien kan levere «drone capability as a service».
En forretningsmodell som er tilpasset rask utviklingstakt på droner kan se slik ut:
• Forsvaret inngår én kontrakt for utvikling, produksjon og kontinuerlig innovasjon av en gitt kapabilitet.
• Industrien leverer årlig utviklingskapasitet og funksjonsoppgraderinger.
• Modulære systemer gjør det mulig å oppgradere sensorsystemer og gjøre software-oppdateringer i raske iterasjoner, for å opprettholde relevans av systemene.
• Som opsjon kan industrien også levere operatørtjenester til Forsvaret.
Reform av Forsvarets investerings- og anskaffelsesmodell
For å lykkes må Forsvaret bevege seg fra tunge utredninger og fossefallsbasert prosjektmetodikk, til iterative, praksisnære innovasjonsløp og innovative anskaffelser. Dette bør nå være kjent stoff for alle store offentlige innkjøpere. Konkurranser hvor leverandører inviteres tidlig med i problemløsning og testing, for deretter å gå over i utviklingsløp som finansieres etappevis. Gjennom slike faseinndelte konkurranser modnes løsninger og leverandører. Nedvalg av leverandører kan gjøres underveis, og løsningene kan gå direkte over til industriell produksjon og til anskaffelser. Faseinndelte løp tillater også stopp i utviklingen dersom systemene ikke beviser relevans for det operative behovet eller tilstrekkelig kost/nytte.
Når test og utvikling av ny teknologi integreres i daglig øving og trening for operative miljøer, kobles sluttbruker tett på innovasjonsprosessen. Dette gir brukerne reell erfaring med hva ny teknologi kan gi av verdi, og øker samtidig deres evne til å ta teknologien raskt i bruk. Risikoen for feilanskaffelser reduseres ved å høste praktisk erfaring med løsningene og kjennskap til leverandørene. Industrien får raskt tilbakemelding, og kan tilpasse løsningene til konkrete anvendelser, basert på uttesting i realistiske operasjonsmiljøer.
Mulighetsvinduet er fortsatt åpent
Norge har svært gode forutsetninger for å ta en ledende rolle innen autonome systemer. Teknologikompetanse, innovasjonsevne, produksjonsinfrastruktur og testfasiliteter finnes, men den finnes stykkevis og delt over hele vårt langstrakte land. Dette må samordnes og kobles. Virkemidler som spiller sammen i alle faser av innovasjonsløpet er avgjørende for hastighet. Ryddig merkantile prosesser og likebehandling av leverandører er fundamentet for tillitsbasert samarbeid og i innkjøpsprosessene.
Ved å lage et veikart for hvor vi skal ha en nasjonal ambisjon om å utvikle egne leverandørkjeder, og hvor vi skal gjøre oss gjensidig avhengig av andre nasjoner, skaper myndighetene den forutsigbarheten industrien trenger, både for å satse i egen regi og for å konsolidere seg nasjonalt og internasjonalt. Dette har man langt på vei klart å få til innenfor romdomenet og i utviklingen av romteknologi gjennom det strategiske samarbeidet med Storbritannia og nå Tyskland. Men det holder ikke med politiske ambisjoner og visjoner. Strukturene, incentivene og maktbalansen må forstås og endres for at det skal skje i praksis. Det krever modige politikere og ledere.
Norge har et unikt mulighetsvindu. Vi kan bygge en sterk, fleksibel og fremtidsrettet nasjonal leverandørindustri på maritime og luftbårne drone- og anti-drone kapabiliteter som styrker både Forsvaret, Totalforsvaret og landets sikkerhet i tiårene fremover. Gode muligheter er allerede tapt. Hvis vi ikke handler nå, risikerer vi å miste muligheten for godt.
Hanne Marit Bjørk er direktør FoU og innovasjon i Norce Research. Hun er utdannet sivilingeniør i industriell matematikk fra NTH, og har i tillegg en master i Management Science fra England. Hun har jobbet med innovasjon, teknologiutvikling og industriutvikling i offentlig og privat sektor i over 30 år og vært ansvarlig for flere endringsprosesser og for å bygge opp innovasjons kapasitet i ulike virksomheter. I to perioder var hun forskningsdirektør ved Forsvarets Forskningsinstitutt (FFI), hvor hun har jobbet i totalt 18 år. Fra 2017 til 2023 bygget Bjørk opp en ny forskningsavdeling ved FFI og en satsing på teknologisk innovasjon for forsvaret. Hun var arkitekten bak innovasjonssenteret ICE worx Arctic og hovedforfatter av forskningsrapporter som har fått stor betydning for innovasjonspolitikken, investeringspolitikken og den forsvarsindustrielle strategien i forsvarssektoren. Bjørk er forfatter av boken «Pingviner i kamp – Hvordan bygge innovasjonskraft for forsvar av Norge» (2025).
Referanser:
